华为是白领的血汗工厂还是实现阶层跃升的捷径？

作者|吴倩男

中国企业家们喜欢向两家企业学习，向阿里学习组织能力，向华为学习人才管理。虎嗅 Pro 曾发布万字长文，揭秘阿里的帝国式管理，今日再聚焦华为的人才管理。

“没有什么能阻挡我们前进的步伐，唯有我们内部的惰怠与腐败。”“惰怠就是一种最广泛、最有害的腐败……置公司于死地就是这种成功以后的惰怠。”任正非曾在内部讲话中说。

人力资源专家吴建国曾任华为人力资源副总裁，他将一个企业的发展分为三个阶段：第一阶段，创业期，虽然一切未成体系，但朝气蓬勃，具有冲劲儿。第二阶段，人数从几百人扩大到成千上万人，需要制定规则和流程，摆脱对个人依赖。

华为处在第三阶段，成立32年，人数超过19万人。“和人一样，企业的活力指数和他的年龄成反比。过去十年，华为主要就是在解决活力问题。”他向虎嗅 Pro 说道。

看看这些年华为在人才管理上的动作：

干部任期制，三年一期，10%淘汰末尾淘汰，考核不通过，调整薪资待遇进入内部人才池和年轻人一起竞争上岗。

普通员工，绩效打D或者连续两个半年被打C，解除劳动合同，淘汰率5%。

股票激励从“虚拟受限股”变为“饱和配股”，又增加TUP制度——股票期限5年，5年后作废，按业绩重新配股。

全面推行项目制，分灶吃饭，拉开奖金差距。

……

变化趋势清晰且明确：以“奋斗者文化”为主线，贯穿考核、激励、淘汰整个过程，向奋斗者倾斜，将惰怠者清出去。

这套法则严苛，冷酷，甚至有些无情，姑且将其称为“华为的丛林法则”。虎嗅 Pro 专访吴建国，以及华为原国际招聘负责人冉涛，重新来看华为的丛林法则。

我们先从备受争议的“奋斗者文化”说起。

一、双向选择下的奋斗者

华为历史上出现两次集体大辞职。

一次是1996年，彼时，华为主力产品由低价的小型交换机转向高价的中高端交换机，一单合同总价从几十万，增长至几百上千万。对应，采购决定权也从县级电信采购主管，上升到地市、省级主管部门，采购方式由个别领导说了算，转向集体决策、招标采购决定。这意味着华为原有单打独斗的销售模式行不通。

这次竞聘考核，最终有6名区域办事处主任被置换下来。

一次是2007年，新劳动法即将实施。新劳动法第十四条提出“无固定期限劳动合同”规定，劳动者在同一用人单位连续工作满十年以上，可订立无固定期限劳动合同。

这与华为原有的人力管理制度冲突，“我们不搞终身雇用制，但这不等于不能终身在华为工作。我们主张自由雇用制，但不脱离中国的实际。”《华为公司基本法》中有这么一条。

这次大辞职从10月开始，伴随着外界的口诛笔伐，还是在劳动法实施前的2008年1月1号完成。入职超过8年的，共计6686人提交辞职报告，得到N+1补偿，之后再重新竞聘上岗。其中38名选择退休，52名离职，16名因能力等问题竞聘失败辞退，另有3名主管降级聘用。(《华为没有秘密》，作者吴春波)

两次大辞职更直接作用是：在全体员工前，做了老员工淘汰的示范。

2007年大辞职事件引发华为之后持续两年对公司文化的大讨论，终由任正非明确提出“以客户为中心，以奋斗者为本，长期持续艰苦奋斗”的价值主张。

为什么要强调“奋斗者”?吴建国这么跟虎嗅 Pro 解读：企业存在的理由就是以客户为中心，为客户创造价值。但要兑现这条承诺，就必须要以奋斗者为本。只有奋斗者组成的团队，才能持续为客户创造高价值。“很简单，华为要活下去。在这种复杂又激烈的竞争局势下，华为不这样，就会死。”

2010年起，华为开始推广《奋斗者协议》，若签署这份协议，意味着你愿意成为卓越奋斗者，放弃年假、婚假等福利，相应的也能享有公司配股。

“华为从来不讲’以人为本’，因为人有人杰有人渣没法操作。而以奋斗者为本，就把人分开了，分为三类，卓越奋斗者、一般奋斗者和惰怠者。惰怠者我们会清出去，但卓越奋斗者和一般奋斗者只是选择上的差异。如果你选择成为卓越奋斗者，那你就有可能会有更多机会和更多收益，但是需要牺牲一些个人的东西。”吴建国说。

过于强调“奋斗者”的高压之下，必然有人难以接受。知乎上，有人提问“华为是一家怎样的公司”，一名华为离职员工回答道：“有狼性却缺少人性，对’艰苦奋斗’相当程度的扭曲，对个人尊重的缺失”，这个回答获得1.8万个点赞。

2017年社交媒体上传出华为清洗35岁以上员工，再度引发热议，有人将华为形容为“白领的血汗工厂”。

而站在管理者的角度，奋斗者文化是一种优胜劣汰的规则。

阿里原COO关明生在一次交流中说，企业文化不是道德标准而是行为规则。吴建国十分认同，并从这个角度向虎嗅 Pro 阐述了他的理解：“其实这个逻辑很简单，企业会制定一个规则，你能接受这个规则就来，如果不接受就去其他企业。这是一个双向选择。游戏规则的背后，肯定有一部分人接受，一部分人不接受。如果大部分人都不接受，那企业肯定会改规则。而华为目前的19万人说明了，这个规则是OK的，这么多人接受了。这个规则，给了员工选择权，把接受的人聚在一起，事实也证明，它(奋斗者文化)可以实现更好的优胜略汰。”

在大众的猜测中，愿意接受这套规则，成为卓越奋斗者的，大致是“勤奋的穷孩子”，家境普通但能力出众，又有足够野心。

而据吴建国的统计并非如此，“跟家庭条件没关系，我们统计过，其实有两个特点的人，更符合华为的奋斗者。一个是有利他心理，另一个是能吃苦。”“所谓吃苦，不是物质吃苦，而是思想上吃苦，比如，如果你跟你父母有巨大冲突，那你是怎么处理这个冲突的。年轻人能坦然面对这个冲突，我都认为你心理足够强大，是能吃苦的。”

二、打破平均的激励体系

有管理者效仿华为也提出类“奋斗者协议”，但遭到抵制。之所以大部分华为人能接受“不奋斗就淘汰”，是因为他们能从奋斗中得到超出预期的回报。这种回报，既有薪酬上的，也有发展空间上的。

“利益”可能是最具有吸引力的话题，任正非曾经说：华为是一个功利集团，我们的一切都是围绕商业利益。华为发展到今天，自己没做什么实质性的贡献，如果一定要说有什么贡献的话，就是华为在分钱的问题上他没有犯大的错误。

从华为对外公布的数据来看，2017年华为人均年薪70万，2018年增长至110万。

2006年，冉涛刚从国企离职进入华为，有些不适应，问当时的领导为什么很多企业尤其国企喜欢讲主人翁精神，而华为不讲。“他反问我什么是主人翁?华为不需要你去高喊口号绑架员工。如果你能给公司创造价值，那你就是奋斗者，给你应得的回报。”

新员工入职培训上，培训师毫不掩饰地说，在华为改变命运的途径有两个：一个是奋斗，一个是贡献。

那怎么评判奋斗和贡献大小?绩效。

华为绩效一共分为A、B+、B、C、D五个等级，每半年一评。每年年初，员工和上级之间商定好工作责任书，确认半年内达到哪些目标，半年后，能够完成目标的打B;在这个目标以外，有其他贡献，可以打到B+;目标以外的贡献特别突出，可以打到A+。打A的到年终可以加薪30%~50%，打B+的年终可以加薪20%，打B的基本不加薪。

打分前，先看所在团队整体目标完成情况，如果团队整体目标没有完成，哪怕员工个人排名再靠前，也很难有好的绩效评分。在整个绩效评估中，华为尤其强调主管不能打人情分。

2010年，任正非直接下令，要求HR进行绩效考评调整。此前，被打D级的员工没有年终奖并将面临被淘汰，调整后被打C级的员工同样没有年终奖。

“当时要解决的问题是，很多团队Leader因为人情原因，不愿意打D了。很多Leader离老板是远的，但离员工是近的。当你不强制的时候，没人愿意得罪人。那怎么办呢?拉大C和B之间的距离，C级也没有奖金。这就需要管理者真正识别出谁是C的人，而不是当老好人。”冉涛说。

绩效最终落到激励体系上。

二十年前，华为的主要人才竞争对手是西门子、爱立信、思科、中兴等通信设备商。华为获得对手的大致薪资数据，制定了P75分位值的薪酬策略，就是高于大多数(75%)竞争对手薪酬，但又不取最高位值。

如今，华为的人才对手变为BAT等互联网公司。

吴建国这些年持续统计华为和BAT的薪酬水平，发现，同等级岗位，五年以内华为薪酬并不占优势，但五年之后，尤其是十年后，华为会“比他们高得多”。

“华为玩的是长期激励策略，就是奖金、股票很多，但固定薪酬一般。所以华为是用长期的利益共同体，支撑长期的事业共同体。”吴建国说。

三、长期激励的调整：打破老员工绑架

奖金之外，华为另一激励大头来自股票分红。分红在员工收入中的占比有多大?据不完全统计，工作5年以上，华为股权分红的收入就能占到年度收入的40%到80%。

“不同于阿里、腾讯，华为是一个内部上市公司，而不是一个公开上市公司，内部上市一个最大的好处就是长期收益巨高，收益权全都是员工的，而不是外部股东的。”吴建国说。

1990年，华为第一次实行“内部融资，员工持股”，采用每股1元认购，分红极高，“比如，我1996年进华为时，1股每年分1块钱，就是你投1块钱，一年后变两块钱，这个太疯狂了。”

华夏基石《企业成长导航》一书提到，“华为的冬天”使得华为持股制度中的缺陷变得突出。大批从华为离职的员工不接受每股1元的回购价格。2001年2月，华为与艾默生达成协议，将下属公司华为电气以65亿元的价格转让给艾默生，协议中约定华为电气的员工在四年内保持稳定。在清理员工股权时，华为最初提出以1:1的方式回购，遭到了华为电气员工的强烈反对，最终以1:4的比例分四年兑现。消息传出，在华为离职员工中掀起了轩然大波，也为华为带来了一个接一个的股权官司。

2001年，华为启动股权改革，将原有的员工股权改造为“虚拟受限股”，明确规定员工持股为虚拟受限股，只享有分红权和股价升值权，没有所有权和表决权，不能转让和出售。股票由深圳市华为控股有限公司工会代持，离职后只能由工会回购股票。

为什么华为每年都能新增股票?在冉涛看来，一是来自每年的净资产增加，因为华为这些年一直在增长，净资产的增长要么变成分红，要么就留一部分变成发新股。二是离职员工股票回购，回购后再进入股票分配的池子。在这过程中，工会为持股平台，华为每年会发布一个股权的数额，这个数额会被工会整体购买，然后再按照当年的净资产价格向奋斗者按照比例出售。

但这产生一个弊端，入职早资历深的老员工，可以凭借股票收益躺在功劳簿上混日子。

于是2008年，华为再度启动股权改革，增加“饱和配股”制度。将股票分配和绩效和职位贡献挂钩，并设定配股的上限。华为职级共有13到34级，比如，2015年17级员工能购买股票的上限是144万元，18级是225万元。

吴建国解读说，这意味着，一方面股票与岗位价值有关，你的岗位越高，你可能获得的最大股权数额越高。岗位调整之后，你可以获得的股权数额也随之发生变化。另一方面，与你当年的贡献相关，同等岗位贡献大的员工，股权数额也会大。

截止2018年12月31日，华为员工持股计划参与人数为96,768人，约占总员工数的53%。

但还是没能解决老员工在公司养老的问题。

2014年华为又进行股改，推出TUP(Time Unit Plan)即时间单位计划。根据部门绩效、员工岗位、级别、绩效，给员工配一定数量的分红权。分红权不需要员工花钱购买，但占饱和配股的额度。五年为一个周期，第一年不分红，第二年获得三分之一分红，第三年获得三分之二分红，第四年获得全额分红，第五年在获得分红的同时还获得股票升值，但之后就清零处理，再重新根据绩效等分配。

经过多年发展，自2017年起，华为TUP除授予第一年无分红权外，第二年起即可享有全额分红收益，第五年进行股票增值结算并清零处理。

在吴建国看来，TUP在5年后清零，要求员工只能不断努力工作以换取更多的奖励期权，避免老员工在拥有大量股票后坐享受益，不思进取。同时也更好地解决了工作5年之内新员工激励不足的问题，当员工干满2-3年，翅膀硬了想离职的时候，却因为机会成本过高而选择放弃离职继续干下去。

为让员工保持活力，持续奋斗，华为正在想办法调整劳动性回报和资本性回报的比例，要从2:1逐渐过渡到3:1甚至是4:1。

也有人说，未来华为会将虚拟受限股都转换为TUP。吴建国持反对意见，TUP虽然有诸多好处，但其弊端也非常明显，最大的问题就是其与企业长期发展的捆绑力度不足，属于中期的激励模式。所以它一定需要和虚拟受限股结合。

四、淘汰

考核结果意味着奖金兑换、升职加薪，同时也意味着岗位调整甚至直接淘汰。

企业们惯用的末尾淘汰其实是来自通用电气(GE)总裁杰克·韦尔奇的“活力曲线”，用“年额度”来对员工作评估，分出20%优秀员工，70%合格员工，以及10%的不合格员工，最后的10%会淘汰。

华为从1996年开始提出末尾淘汰概念，当时被评为D的人被要求“下岗培训”，回到总部重新接受培训然后再竞聘上岗。相当于在真正淘汰之前，给对方一次上岗机会。

成立32年里，有过两次比较剧烈的末尾淘汰，一次是1999年，由于受中国移动从中国电信分拆的影响，华为丧失部分订单，当年淘汰幅度在10%左右;另一次是在2001年到2003年全球电信行业“冬天”期间，加大了末尾淘汰力度。

目前华为的末尾淘汰规则是，评分为D 或连续两次被评为C的人会被淘汰，但在干部和普通员工间又有些区分。

华为实行干部任期制，三年一期，每年淘汰比例是10%，任正非说：“我们的干部不是终身制，高级干部也要能上能下。在任期届满，干部要通过自己的述职报告，以及下一阶段的任职申请，接受组织与群众评议以及重新讨论薪酬。”撤换下来后虽然没有辞退，但是需要进入内部人才池寻找岗位和年轻人重新竞争。

普通员工淘汰率为5%，直接解除劳动合同，但相对宽松一些，用一些变通手段，比如让主动离职的人背淘汰指标，而主动离职者也能拿到N+1补偿。