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23年来，创业者张彪几乎见证了中国加盟产业从0到1的发展历程。

1999年，他创立的吉祥馄饨诞生在上海市人民路。那是一间15平米的小门脸，高峰时，一天接待1000人，翻台率是50桌。

这是一家由三个上海人出资4万元创建的馄饨店。创业之前，他们分别是国企经理、公务员以及大学老师。在上世纪90年代，几个“读书人”开这么一家馄饨店，压力不小。

打动他们的，不只是开一家馄饨店，而是特许经营（即加盟）这个当时颇为新颖的商业模式。

1987年底，第一家肯德基快餐店进入中国，带来了特许经营模式；到90年代初，全聚德(行情002186,诊股)等中国本土企业开始尝试特许连锁模式；1997年，《商业特许经营管理办法》（试行）颁布，建立了中国特许连锁的基本规则和框架。

这是特许经营模式在中国爆发式成长的前夜，更是一代创业者在摸索中前进的奋斗史。

2003年，中国超过美国，成为全球特许经营体系最多的国家。也正是在这一年，吉祥馄饨开始在全国推出区域特许模式。到了2007年，吉祥馄饨的门店数量已达到“数百家”。

中国餐饮行业早年的加盟模式，基本集中在火锅和西餐两大品类。一次性收取培训费和管理费，再授予品牌的使用权，供应一些如火锅底料等基础支持，这就是初代连锁加盟品牌能提供的全部内容了。

在早期粗放的加盟市场中，吉祥馄饨未充分意识到供应链的意义，再加上管理上的薄弱导致代理商话语权渐渐强大，合作伙伴分崩离析。一场与供应链掌控权的争夺，让整个团队意识到，只有通过共同的目标和利益联系，才能真正的与加盟商建立共赢关系。

回收代理权，把供货能力重新抓在手里，让产品和供应链成为品牌与加盟商的共同利益体纽带。这些基本常识，却是最初的行业探路者(行情300005,诊股)们摸索了十余年的成果。

寻到破局方法的吉祥馄饨，吃到了加盟模式在中国发展早期的红利，也要面对野蛮生长所带来的各种挑战。

作为创始人与管理者，张彪也要学会不断调整自己的工作重心，从一门心思做好馄饨，学习变成一个具有领导力的一把手。

他开始思考：如何应对用户的审美疲劳？如何抓住这个时代消费者的心理需求？如何面向15-55岁的消费者做营销？如何让组织模式更加高效？

20多年过去了，吉祥馄饨已覆盖250个城市，拥有2500多家门店，其中加盟门店过半，年营收超过15亿。在2021年，吉祥馄饨提出了万店目标，并首次接受了来自番茄资本的近亿元融资。

创业邦独家采访到吉祥馄饨创始人兼董事长张彪。吉祥馄饨走过的23年历程，张彪讲述的老品牌新故事，既是启发，也是警醒。

23年后的“万店”梦想

创业邦：吉祥馄饨发展了23年，为什么到现在才开始考虑“万店”的目标？

张彪：我们三个人在最初创业的时候，就提到过千店的目标，当时觉得，撑起千家店也是蛮有趣的一件事情。

我们在去年年底，又提出一个万店的目标，它实际上蕴藏着我们整个公司未来三五年的发展战略，这是我们花了将近一年的时间思考出来的结果。

讲战略，首先要讲趋势，如果没有趋势的战略，就是空中楼阁。

我们看到的第一个趋势，就是现在出现了一些标杆性的万店小吃或餐饮品牌，他们都具备了一些共性：比方说，日常客单价在20元左右的社区街边店，都是以加盟模式推广的，这些跟我们也是符合的。

再从新趋势的角度讲，这两年餐饮是市场中一个比较热的行业。餐饮业聚集了各个行业的人才，很多发展很好的公司都有互联网背景。我觉得，人才聚集是行业发展非常重要的大前提。

第二个，现在整个市场的经营要素发生了变化。

比方说，与外卖平台合作，可以让我们渗透进更加庞大的客群之中。我们的POS系统、巡店系统，可以应付几千甚至上万家门店的管理。再比如，现在遍布大江南北的供应链系统，在我们刚刚创业的时候，想要把产品低成本快速的运送到各个区域，都是不敢想象的。

创业邦：如今很多新兴品牌的扩张速度非常快，但吉祥馄饨发展了20多年，只开了2500多家门店，这背后的原因是什么？

张彪：老品牌与新品牌在发展速度上的差别，源于发展阶段的不同。

在我们最早推加盟的时候，发展速度也是非常快。但是餐饮门店的拓展速度并不是线性的。人比较喜欢新鲜感的东西，时间久了就有点疲劳，所以餐饮品牌怎么样持续和顾客建立某种关系，这是一个很大的挑战。

这是我们在门店达到一定数量后需要解决的新问题，而不是持续高增速开店。那样的发展模式不健康。

只要商业模式好，供应链搭建好，加盟品牌就会有很快的发展，但真正的挑战在3~5年以后，这才是真正考验一个品牌持续能力和竞争力的时候。

我们最早的一家店面积只有15平方，一天可以接待1000个人，一天翻台50桌。等开到300家的时候，肯定不能始终保持这个水平。

这是品牌发展周期的一个必然曲线。审美疲劳是所有品牌都必须要面对的，哪怕麦当劳、肯德基，也必须要面对这个问题。

我们马上要推出第7代店。23年时间里，过去我们做了6代店，基本上3到4年就会换一代店。

每一代店就像苹果手机一样，有些代际之间的变化很大。比方说4代店。直至2010年，吉祥馄饨门店只有200家，而从2010年至今的10年多时间里，实现了从200家店到了2000多家店的增长，这其中，4代店的推出，起到了非常重要的作用。

创业邦：第4代门店有哪些关键的地方？

张彪：第4代店的成功，主要体现在几个地方：

第一，我们在菜单上做了一个比较大的调整，缩减了馄饨的品类，加了一部分非馄饨的辅餐。这几年，大部分品类都在缩减，我们增加了面条、烧麦、锅贴等。

第二是门店操作空间上的调整。因为顾客对场景需求越来越高，我们也尝试着给顾客提供体验空间，包括后厨、厨房设备、视觉上的一些改变。要给顾客一个全新的概念，就像适应消费者不断变化口味一样，要给他们一些新鲜的东西。

创业邦：吉祥馄饨想做到万店，是否也要在管理模式上有所突破？

张彪：整个组织上需要有比较大的调整。我们原来过度集中在发达市场，而忽略了下沉市场。

第二个就在于我们的供应链配送能力，核心是控制成本。

最后还有考核问题。未来我们应该制定怎样的KPI，才能让团队和组织产生真正可持续的牵动作用，都是要花心思去琢磨。

创业邦：吉祥馄饨要推行下沉市场策略，会向谁学习么？

张彪：肯定会向标杆企业学习，同时也要保持我们的特色。

例如，我们发现现在的网店有两种组织模式，一种组织模式叫大区制，它的业务是通过大区来推动。但蜜雪冰城不是大区制，反而总部可以直接渗透到2万多家店，无论是换菜单，还是产品配送，总部职能都渗得下去。

两种模式各有千秋，都是我们需要研究和学习的，包括华莱士合伙模式、核心加盟商这样的一些模式都是我们要去学习的。

有些人把加盟这个概念弄错了

创业邦：您曾提到，这几年加盟行业经历了很大的动荡，指的是什么？

张彪：这几年加盟行业的动荡，主要是在于有一些商家把加盟的模式弄错了。前几年有很多公司靠一个概念，甚至一个漂亮的PPT和视频，就想招揽加盟，但实际上，他们的商业模式、门店的支持能力，根本就无法支撑。

这对一些小创业者还是蛮伤的，对整个行业也是带来了很多负面影响。这两年稍微好一点，前两年讲加盟，基本像一个贬义词。

这几年，很多人看懂了供应链对于加盟的价值。加盟的关键，不仅产品重要，体系更重要。选址、日常运营、持续更新菜单、外卖、大众点评、抖音……这不是一个个体所能完成的事情，背后是复杂的体系。

创业邦：在加盟商的管理上，吉祥馄饨有没有自己的方法？

张彪：我们会把加盟商叫做对消费者洞察最前端的人，甚至他们的认知，会超越我们的管理团队。他们离消费者最近，又最在乎市场动态，所以我们经常能通过小加盟商，了解到一些顾客信息，包括市场的趋势。

加盟商就是最小的竞争单元，也是竞争单元当中最主要的人。

创业邦：吉祥馄饨现在提出的“非常小店”，是指社区门店吗？

张彪：不止。非常小店是我的一个梦想。

第一，我驻店的时候发现，百分之六七十的顾客是不用看菜单的，我们已经变成了这些顾客身边的邻居。这里是有情感联系的，怎么样能给邻居带去一些更温暖的东西？

以前常去一家小吃店，老板是江苏人，他每隔几天会买几十斤萝卜，切成丝，放一些花椒盐，腌成酸萝卜。看他只要空下来的时候，一定会拿小碗装一点酸萝卜给客人，说这是我们老家的口味。一般的连锁店，连蘸酱都是一样的，可他那个举动，就让我一下子有了感觉。

我们要提供和别家不一样的、情感上的、温暖的东西，好多加盟商都有能力去做这件事情。通过一个小小的、低成本的咸菜，一句“我们老家的口味”，给到顾客的那种感觉，在平常的生活当中，是非常有意思的。

第二，我们是馄饨界的扛把子，我们对整个的产品走向，口味的研发，包括一些定价和组合，都有当仁不让的义务和责任，应该不断地推出一些新概念。

其中也包括数字化的东西。我们最近在推一些会员，与头部的互联网平台合作智慧店铺。

老品牌如何打动新消费者？

创业邦：老品牌如何打动新一代消费者？

张彪：早年吉祥馄饨完全是靠产品力领先的。那时候，在上海是家喻户晓。像你这代人，见到我都会说，“张总我是吃吉祥馄饨长大的”，听到这句话，我是既高兴又不高兴。

高兴，是觉得这个人曾经是我的客户，有时甚至为了这句话，我还多喝了两杯，喝醉了。但是我不高兴的是什么，我们确实年纪不小了。

我们曾经产品种类最多时有100多种馅，就像药房一样，挂着各种各样的牌子，卖掉了就翻掉。那时候消费者对于“大”的需求是很显著的。在上海，吉祥当时的馄饨比其他家略大一点，所以我们的馄饨一推出，非常受欢迎。

再比方说汤，上海店里的汤，用的都是清汤加紫菜、蛋皮、虾米。我们当时做了些创新，加了一些胡椒粉，让味道更刺激。

但是如今，消费者还是会反馈，嫌汤太清淡，没有味道，要有肉汤。特别是年轻人，他们觉得非常不刺激，这是很显著的变化。

现在很多人喜欢拌馄饨，吉祥馄饨现在只有一款夏天吃的麻酱拌馄饨，可对于年轻人来说，好像什么都能拌，口味上的差距跟过去差很多。

这几十年，中国经济发展带来的人口迁移，也导致了口味上的融合变化。

创业邦：这种口味上的变化，会不会导致南北口味的差距变小了？

张彪：我认为是的。我们看到一些万店品牌，他们的地域跨度非常大，如果没有一定的口味类似性，是很难做到的。

有人曾经挑战我们，说吉祥馄饨如果开到别的地方，人家不一定喜欢这种口味。我说沙县小吃开到了四川，甚至新疆，不是说四川人都吃辣的吗？所以，如今更多人是基于消费目的下的选择，而不是纯粹把吃，当做一种习惯。

创业邦：吉祥馄饨的味道，会重点照顾哪一类人，主要客群是谁？

张彪：我们的消费人群跨度很大，从15岁一直到55岁。这也是我们做营销和产品时，一个比较大的挑战。

毕竟，无论怎么讲产品，馄饨都有自己的特殊属性，我们很难脱离这个属性，去给馄饨做改变。所以，我们还是专注于馄饨，把馄饨这个事情做得更丰富多彩一点。

创业邦：现在吉祥馄饨有多少种馅料？

张彪：我们在减SKU（最小存货单位），希望能把SKU控制在25个左右。

创业邦：为什么要减SKU？有些品牌在拼命想把单品做出更多花样。

张彪：吉祥馄饨已经从原来的一个特色小吃，转变成一个偏快餐形式的小吃。过去把品种做多，是增加聚客能力。

而今天，我们强调的是便利性和性价比。为了满足顾客这方面的需求，就要有一些供应链和效率上的变化。因为我们这种产品对价格还是比较敏感的，需要通过价格优势，去跟顾客做沟通，通过成本的优势，与加盟商建立关系。

让顾客对性价比满意，又要让加盟商挣到钱，这都要求我们在后台，不断的去强化供应链能力。

调整自己的管理风格

创业邦：您现在的主要工作重心是什么？

张彪：最近我也在调整我的管理风格。

我是2007年EMBA毕业的，10多年过去了，我才发现当初管理型课本里的知识是什么意思。所以这两年我一直在转变自己的定位。我要变成一个有领导力的人，我要变成客户和公司利益的代言人，我最应该做顾客价值和加盟商利益的坚守者。这都是我最近在一些角色上的理解。

与此同时，我注意到很多时候中层管理者的做法比我更聪明，比我专业性更强。但是过去我一说话就会干扰别人，现在我会刻意注意这些方面，尽量少用那种带句号的语气，少命令，做有来有回的沟通，更多的是用问号。怎么样？为什么？

要实现万店这个目标，一定是要有一支非常强有力的高管团队，我一个人是完成不了的，就要信任别人，要去承担作为一把手的责任。

第二个，我们在推“一把手工程”，建设数字化、会员、供应链、组织机制、单店业绩提升等能力，只有这几个能力培养出来以后，才可能在未来三五年，支撑我们的万店目标。

创业邦：这是一个从产品经理到管理者思维的转变？

张彪：真的有体会，是这两三年的事情。以前的EMBA考试，我也通过了，可用在实际工作当中去，真的是这两年的事，我自己的变化也很大。

以前我就一门心思想把馄饨这件事做好，后来才有了一个集体的概念，更多的看到别人，看到团队的作用。

创业邦：现在日常的工作里面，能让您觉得非常兴奋的部分是什么？

张彪：在店里面，看着客人连汤带馄饨吃完，真的很满足。

我一般每新开一家店，就在这家店从开门待到关门，基本上是会从早上8:00待到晚上7:00左右。

实际上每次驻店我是有压力的，我不好意思坐在凳子上，怕人家加盟商有意见。我通常就站着，驻店一天通常12个小时左右。但是每次驻店，如果看到顾客和老板店员之间的互动，看到大家把馄饨吃完，我觉得真的是快乐，比在办公室看财务报表利润更能持续，我说的是真心话。

创业邦：驻店时都在关注什么？

张彪：第一个，就是要看店员的操作。第二个，看海报、促销用语，这些策略的实际使用情况。

我也会擦桌子，最拿手的是洒消毒剂。在疫情的时候，洒消毒剂是最受顾客欢迎的一个动作，因为他觉得心里踏实。

我也会看顾客在选品上的搭配，顾客的年纪等等。在不忙的时候，去周边的这些店转转，数人家店来了多少客人。

我通常做的岗位是收银，那个简单一点。我也会帮外卖小哥开门，因为外卖小哥有时候很急，我就快点给他开门，甚至有些外卖小哥刚停车，我就拎着外卖递给他了。

门店是我们的最终端，如果连我都不知道那些地方发生了什么的话，我想这个经营也只能是一个高谈阔论而已。

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